Gestión del Talento y la Innovación

La empresa tradicional

No es este el lugar de criticar a las empresas que siguen utilizando unos modos de gestión que en muchos casos no responden a las necesidades actuales. Ni es el lugar ni es la intención. Pero sí quiero resaltar algunos comportamientos que considero que son mejorables y que suelen tener un impacto no del todo positivo en los equipos.

Para ello enfrentaré un modo de gestión tradicional, que en muchos casos (a veces en la mayoría) se sigue utilizando, con otro que parece dar mejores resultados, pues suelen tener mayor capacidad de respuesta a los retos que la nueva economía trae consigo.

1. Organización vertical frente a organización en red

Posiblemente la organización vertical o piramidal en la empresa sea el origen de todos los posteriores errores de la gestión de recursos humanos. Este tipo de organizaciones se caracterizan por partir de un enfoque en el que el poder se concentra en los estratos superiores de modo que de ahí parten todas las directrices y órdenes que determinan el funcionamiento de la organización.

Este tipo de organizaciones, sobre todo si son empresas de servicios, como las turísticas, no está enfocado al servicio al cliente ya que cada trabajador interioriza el objetivo de satisfacer a sus superiores y no al cliente. Es decir, se enfoca el servicio como el cumplimiento de las órdenes recibidas y no como la satisfacción de los deseos del cliente. Esto, por supuesto, genera un estado de insatisfacción y decepción por parte del huésped, en el caso turístico, por ejemplo, que puede dar como resultado la transmisión de opiniones negativas sobre nuestra organización, y que por el efecto redes sociales se pueden multiplicar, multiplicando a su vez la insatisfacción y frustración de toda la organización, que no es capaz de aceptar que la culpa no está en una mala gestión, sino en una mala estructura y organización.

2. Comunicación vertical descendente frente a comunicación multidireccional.

Una de las características fundamentales de la organización piramidal es que carece de una gestión de la información adecuada, y esto es evidente en sus modelos de comunicación. Ésta se limita a la mera transmisión de órdenes desde los estratos superiores a los trabajadores. Este tipo de actuación genera en el trabajador la sensación de automatismo de quien se limita a cumplir una serie de directrices recibidas.

Las órdenes en estos casos parten de unas instancias que carecen de la información que podrían suministrar los trabajadores del front office, si hablamos por ejemplo de empresas hoteleras, que trabajan constantemente en contacto con el cliente y recopilan gran cantidad de información útil. Esta información se desperdicia limitando o anulando la inteligencia colectiva de la organización y obviando un gran potencial tanto de información como de análisis de la misma, y por supuesto limita la capacidad de acción del trabajador al tener que limitarse a las directrices de unos directivos que por lo general no disponen de toda la información necesaria para la toma de decisiones.

3. Ausencia de libertad frente a existencia de libertad.

A pesar de que la libertad (como veremos después, sobre todo la llamada libertad negativa) es uno de los fundamentos de una adecuada gestión de los recursos humanos en las empresas innovadoras, la estructura piramidal y la comunicación vertical descendente son signos inequívocos de que esa libertad no existe. Los trabajadores se sienten constreñidos, sujetos a unas normas y directrices que en muchos casos saben que son ineficaces pero que han de cumplir puesto que su objetivo ha de ser satisfacer a su superior.

Esta amputación de la libertad puede tener otro efecto perverso: introducir al trabajador en un estado de falsa seguridad desde el que le será muy difícil salir cuando la situación así lo requiera. El trabajador entra en una zona de confort en la que todo parece más o menos predefinido, los procesos son absolutamente invariables y no se contemplan situaciones fuera de las previstas. Cuando estas surgen el trabajador no está acostumbrado a reaccionar y se refugia en su zona de confort. En entornos de cambio como los actuales es un error no dotar de herramientas para solventar estas situaciones.

La libertad supone el reconocimiento al valor del trabajador dentro de la empresa. La aceptación de la capacidad del trabajador a gestionar su propio desempeño permite un aumento de la inteligencia colectiva y presupone una formación adecuada, así como la predisposición a asumir la responsabilidad de los propios actos. La entrega de esta libertad al trabajador ha de ser ciertamente apoyada por parte de la empresa con la comprensión hacia el error, entendiendo que éste es un elemento más de la gestión y que supone, sobre todo, una apuesta por la evolución y la mejora. Sin error no hay evolución. Sin error no hay mejora.

4. Alta rotación frente a estabilidad de plantillas.

Esta característica no es propia de todas las empresas, podríamos llamar, tradicionales, pero sí de algunas de ellas con un efecto que si no se gestiona adecuadamente puede ser nefasto para la organización. Actualmente es muy difícil crear equipos de trabajo eficaces y con un alto nivel de inteligencia colectiva.

La desconfianza, en muchos casos, del empresario hacia el trabajador, la fuerte regulación del mercado laboral y la ausencia de una adecuada cultura de empresa por parte tanto de trabajadores como de empresarios, hace que la permanencia de los trabajadores en las empresas sea limitada, lo que impide la creación de equipos con proyectos a medio y largo plazo, además de surgir la necesidad mantener un constante periodo de introducción en los procesos de la organización a los nuevos trabajadores.

La alta rotación repercute en la creación de organizaciones débiles, donde el nivel de compromiso de los trabajadores es mínimo y donde es difícil materializar una clara cultura empresarial que permita, además, poner las bases para la diferenciación frente a la competencia.

5. Baja fidelidad del trabajador frente a fidelidad del empleado.

El trabajador no se siente parte integrante de la empresa, piensa por el contrario que es objeto de una utilización meramente industrial, una pieza más dentro del engranaje que gestiona la dirección. Un mero ejecutor de órdenes. Ante este panorama se hace difícil conseguir que el trabajador se identifique con la empresa y con su proyecto. Además, la alta rotación crea un estado psicológico en el trabajador que favorece esta desconexión con los valores de la organización.

Por el contrario, una gestión de plantillas estables crea lazos psicológicos de modo que existe una identificación entre los objetivos y valores de la organización con los objetivos y valores del individuo.

Dice Kathy Sierra: “People ask me, “How can I get our employees to be passionate about the company?” Wrong question. Passion for our employer, manager, current job? Irrelevant. Passion for our profession and the kind of work we do? Crucial.”

Para Julen Iturbe: “Las personas se comprometen desde su individualidad y no tanto porque la misión, visión o lo que sea de la empresa les enganche. Y mucho menos cuando su definición es tan absolutamente superficial como suele suceder.”

6. Ausencia de talento frente a búsqueda y conservación del talento.

Comenté en su momento que uno de los ejes de transformación de las empresas es el talento. Muchas empresas no valoran adecuadamente el talento de sus trabajadores o lo gestionan desde una perspectiva utilitarista, olvidando el posible desarrollo personal no necesariamente conectado a la empresa.

Tomemos como ejemplo la industria turística, que se caracteriza por tener una imagen de sus puestos de trabajo, sobre todo en lo referente a los niveles básicos, de poco valor. El trabajador turístico es considerado como un trabajador poco formado, pues no necesita más que la formación básica. Esto no es cierto, pero las políticas de las empresas y su enfoque hacia el trabajador-instrumento han favorecido esta visión. Lo que genera esto, como ya hemos dicho, es el trasvase de talento de las empresas turísticas a otros sectores más proclives a valorar el talento o al menos, puesto que es un trabajo poco valorado, el trasvase se produce a otros trabajos también poco valorados pero mejor remunerados.

Autor: Juan Sobejano

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2017/03/gestion-del-talento-y-la-innovacion-6.html